《浪潮之巅》

前言

这是作者吴军于 2011 年写的书，他曾在 Google 担任研究科学家，离职后成立了自己的风险投资公司。

这本书记录了过往几十年科技公司的起起伏伏。同时，作者也从商业的角度给出了自己的思考，例如书中提到了间接影响科技浪潮的风投公司。

这是一本值得一读的好书。美中不足的一点是本书更像一个个独立的企业故事的集合，因为涵盖的内容过多，导致书中每一章节间的连接性较弱。

以史为鉴，可知兴替，过去的经验也是对未来的警示，我们也可以从中窥探出时下科技公司的大势，从中寻找出属于个人的时代机遇。

豆瓣链接

计算机行业规律

• 快速增长。在世界经济的前五大行业中，即金融、信息技术（IT）、医疗和制药、能源和日用消费品，只有 IT 一个行业可以以持续翻番的速度进步。
• 成本低。和任何其它商品相比，IT 产品的制造所需的原材料非常少，成本几乎是零。
• 消费者有持续更新的需求。即安迪-比尔定律（What Andy gives, Bill takes away，比尔要拿走安迪所给的）。
  • 虽然用户很是烦恼新的软件把硬件提升所带来的好处几乎全部用光，但是在 IT 领域，各个硬件厂商恰恰是靠软件开发商用光自己提供的硬件资源得以生存。
  • 安迪-比尔定理把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商品，刺激着整个 IT 领域的发展。
• 反摩尔定理。
  • IT 行业不可能像石油工业或者是飞机制造业那样只追求量变，而必须不断寻找革命性的创造发明。因为任何一个技术发展赶不上摩尔定理要求的公司，用不了几年就会被淘汰。大公司们，除了要保持很高的研发投入，还要时刻注意周围和自己相关的新技术的发展，经常收购有革命性新技术的小公司。它们甚至出钱投资一些有希望的小公司。
• 70-20-10 律。
  • 当某个领域发展成熟后（而不是群雄争霸时期），一般在全球容不下三个以上的主要竞争者。
  • 这个行业一定有一个老大，它是这个行业的主导者。毫无疑问，它虽然想顺顺当当地统领好整个行业，就像猴王想让猴子们永远臣服一样，但是，它一定会遇到一两个主要的挑战者，也就是老二（也许还有一个老三）。剩下来的是一大群小商家，就像一大群猴子。
  • 老大是这个领域的主导者，不仅占据着超过一半，通常是百分之六七十的市场，并且制定了这个领域的游戏规则。老二有自己稳定的百分之二三十的市场份额，有时也会挑战老大并给老大一些颜色看看，但是总的来讲是受老大欺负的时间多。剩下的一群小猴子数量虽然多，但是却只能占到百分之十甚至更少的市场，它们基本上唯老大马首是瞻。老大总是密切注视着老二，并时不时地打压它，防止它做大。老大和老二通常都不会太在意剩下的小企业，这样就让这一群小的企业能有挣一些小钱的地方。
• 诺威格定理。
  • 谷歌研究院院长彼得.诺威格博士说，当一个公司的市场占有率超过 50% 以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。
  • 对于在一个全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市场的饱和性（或者回避这个问题）是很危险的。
  • 诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”（Leverage）现有业务和转型。

科技公司

AT&T

• AT&T 里的贝尔实验室
  • 贝尔实验室是历史最大的、最成功的私有实验室。由于 AT&T 公司从电信业获得了巨大的垄断利润，它拿出了产值的百分之三用于贝尔实验室的研发工作。
  • 在相当长的时间内，贝尔实验室不仅仅是信息领域科学家的首选工作单位，也是基础研究领域学者趋之若鹜的地方。
  • 原来的贝尔实验室因为有 AT&T 这个大靠山，从来不发愁自己的经费。现在，朗讯的利润不足以养活有两万人的巨型实验室，开始要求那里的科学家和工程师开发能尽快赚钱的研究上来。
• AT&T 不紧不慢地向上走过了百年，才爬到顶点，走下坡路却只要十年时间。
• AT&T 分家
  • 从事电信业务的 AT&T、从事设备制造业务的朗讯 Lucent、从事计算机业务的 NCR。
  • 朗讯
    • 在互联网泡沫时代，有无数的中小公司在兴起、大公司在膨胀，朗讯决定“促销”它的电信设备。具体做法是由朗讯借钱给各公司来买朗讯的设备。只要设备运出朗讯，它就在每季度财务报表中，计入销售额。如果仔细读它的财报，人们可以发现朗讯总有一笔很大的”应收款项”，这笔钱其实从未进到朗讯公司。到了两千年互联网泡沫破裂后，借钱买设备的公司统统倒闭，朗讯的这笔”应收款项”一下子变成了净亏损。
• 为什么 AT&T 走向衰落？
  • 上个世纪 90 年代，AT&T 已经不属于一个人，一个机构，没有人对它的十年百年后的发展着想。（我们以后还会多次看到，当一个公司没有人对它有控制时，它的长期发展就会有问题）从华尔街，到它的高管和员工，大都希望从它身上快快地捞一笔。

IBM

• 现状
  • IBM 至今仍然是世界上最大的服务公司（consulting company），第二大软件公司，第二大数据库公司。IBM 有当今工业界最大的实验室 IBM Research（虽然其规模只有贝尔实验室全盛时期的十分之一），是世界上第一专利申请大户，它还是世界上最大的开源的 Linux 服务器生产厂商。
• 目标客户
  • 早期的 IBM，产品主要是一些用于管理的机械诸如打孔机，制表机等等，服务对象是政府部门和公司。从那时起，就锁定了政府部门和企事业单位为它的主要客户，直到今天。
• 为什么 IBM 退出了个人电脑的市场？
  • IBM 的基因。IBM 无论是在老华生执掌的机械时代，还是在小华生接管的电子时代，它的客户群基本上是政府部门、军方、银行、大企业和科研院校，它从来没有过经营终端消费型产品 （consumer products）的经验，也看不上这类产品。
  • 反垄断的后遗症。
  • 微软的崛起。IBM 原来认为 PC 机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现不是这么回事。由于兼容机的出现，IBM 沦为了众多 PC 制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量。
• 经营理念
  • IBM 在经营上相当的保守，它一直固守自己的核心领域，很谨慎地开拓新的领域。从机械的制表机到大型计算机，到今天的 Linux 开源服务器，IBM 始终牢牢地控制者美国政府部门、军队、大公司和银行的业务，即使它生产的笔记本电脑，也是针对公司用户而不是个人用户的。
• 对待专利的态度
  • 在美国，申请专利的目的一般有两种，第一种是保证自己不被别人告侵权，即防御性的。一个公司发明一种东西后，为了防止其它公司和个人将来声称什么不合理的要求，通过申请专利来保护自己。第二种是进攻性的，一个公司申请一些可能以后有用的但是自己未必使用的专利，专门来告别人侵权。
  • IBM 的专利很多是后一种。IBM 每年花上亿美元，养了一支庞大的知识产权方面的律师队伍，专门去告那些可能侵犯它们专利的公司，每年 IBM 从专利费上挣来的钱是十亿美元左右。

Apple

• 领导人风格
  • 乔布斯更像一个才华横溢的艺术家，而不是一个严谨的工程师。既然苹果在微机领域已经不可能替代兼容机和微软的地位了，他干脆往高端发展，讲究性能、品味和时尚。慢慢地，苹果的产品成了时尚的东西。
• 关于 iPod
  • 乔布斯看到了两点最重要的事实。
    • 第一，虽然已经有了不少播放器，但是做的都不好，尤其是当音乐数量多了以后，查找和管理都很难。要知道，从一千首歌里面顺序找到自己想听的可能要花几分钟时间。另外，要把自己以前买的几十张 CD 上的歌倒到播放器上更是麻烦。
    • 第二，广大用户已经习惯戴着耳机从播放器中听歌而不是随身带着便携的 CD 唱机和几十张光盘。因此，它不需要花钱和时间培养出一个市场。
    • 基于这两点的考虑，乔布斯决定开发被称为 iPod 的音乐和录像播放器。
• 公司模式
  • 一些专家认为，苹果正在从计算机公司向家电公司过渡。但是，这些产品和传统的家电又不一样，每样东西都给人耳目一新的感觉，让 人看了后，不由地发出感慨—原来这东西还可以这么玩儿。

Intel

• 专注力
  • 英特尔公司做事情非常专注，直到今天，它一直集中精力于个人微机的处理器上。
  • 每一代产品的研发都是集中大量的人力和资金，每一次都是只能成功不能失败。这就像一把散线和一股绳，一把散线很容易被一股绳扯断。因此，专注的英特尔最终把计算机处理器的业务做得很大、很好，而业务多元化的摩托罗拉最后除了在微机处理器上败给了英特尔，在手机上碰到了诺基亚，在信号处理器（DSP）上又败给了德州仪器（TI）。
• 复杂指令集 vs. 精简指令集
  • 英特尔经过十年努力打赢了对精简指令集的处理器之战。
  • 坚持自己系列产品的兼容性。即保证以往的软件程序肯定能在新的处理器上运行。这样时间一长，用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。每次处理器升级，用户原来的软件都能使，非常方便。因此大家就不愿意轻易更换其它厂家的处理器，即使那些处理器更快。而其它处理器生产厂家这点做的都没有英特尔好，它们常常每过几年就重起炉灶，害得用户以前很多软件不能用了，必须花钱买新的。时间一长，用户就换烦了。
  • 规模效益。大强度投入研发，让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。在九十年代初，英特尔的 x86 系列和精简指令集的处理器相比在实数运算上要略逊一筹。但是，英特尔十几年来坚持不懈地努力，后来居上，而其它厂商因为各自市场不够大，每一个单独的处理器芯片的投入远远不如英特尔，因此反倒落在了后面。与其说英特尔战胜其它厂商，不如说它把竞争对手熬死了。
  • 没有拒绝新技术。英特尔曾经研制出两个不错的精简指令的处理器，只是看到它们前途不好时，立即停掉了它们。
  • 运气很好。在精简指令集阵容中，群龙无首。
• 英特尔 vs. AMD
  • 英特尔并没有想彻底把 AMD 打死。因为留着 AMD 对它利大于弊。
    1. 它避免了反垄断的很多麻烦。今天 AMD 的股值只有英特尔的 5%，后者靠手中的现金就足以买下前者。但是，英特尔不能这么做，否则会有反垄断的大麻烦。
    2. 留着 AMD 这个对手对英特尔自身的技术进步有好处。
• 远景
  • 英特尔虽然雄霸个人电脑处理器市场，但随着个人微机市场的饱和，它远景不容乐观。从某种程度上讲，它是反摩尔定理最大的受害者，因为处理器的价格在不断下降。同时，它在新市场的开拓上举步艰难，很难摆脱“诺威格效应”的阴影。好在英特尔同时也是安迪-比尔定理的直接受益者，在可以预见的将来，它的发展很大程度上必须依赖于微软等公司软件的更新。
• 贡献
  • 英特尔对世界最大的贡献在于，它证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在。

Cisco / 思科

• 调动员工的积极性
  • 如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。
  • 一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名以上换了一家公司。
  • 当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。
  • 这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。
• 远景
  • 在 VoIP 和网络上影视传输设备领域，思科最有可能成为这个市场的领头羊，这样它就可以在互联网浪潮之后，再次搭上宽带通信革命的浪潮。
  • 往更长远看，思科如果能走 IBM 的道路，即不断淘汰它利润低的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司，保守地开拓新领域的成长点，就有可能做到长盛不衰。
  • 否则，如果它一意固守现有的市场，则很难摆脱诺威格定理的宿命，将成为下一个朗讯。

HP / 惠普

• 惠普衰退的两个原因
  • 前任领导的能力问题；
  • 身处的电器行业受亚洲制造的冲击。
• 远景
  • 惠普虽然是一个大公司，但是它从来没有领导过哪次技术浪潮。因此，它开创出一个新行业的可能性不大。

Motorola / 摩托罗拉

• 存在的问题
  • 摩托罗拉长期以来形成了高工资、高福利的大锅饭，员工干好干坏差别不大。摩托罗拉的本意是想避免员工之间不必要的攀比，每个人都有一个宽松自在的环境安心工作。这是四五十年前大公司吸引人才的方式，欧洲公司至今还采用这种办法。但是这不太适合喜欢冒险的美国人。
  • 八九十年代以来，美国的科技公司为了调动知识型员工的积极性，很多采用的股票期权制。而摩托罗拉公司很晚都没有采用这种福利，直到今天，摩托罗拉公司给员工的期权依然数量很少。这不能不说是受摩托罗拉的传统管理方式所限。因此，很多人把摩托罗拉看成一个去养老的公司而不是一个创业的公司。
• 摩托罗拉作为世界无线（移动）通信的先驱和领导者，可以说开创了整个产业。遗憾的是，它只领导了移动通信的第一波浪潮，就被对手赶上并超过。此后，由于技术路线错误，执行力不足，失去了利用技术优势夺回市场的可能性。

3M

• 能够不断转型的三个原因
  • 坚持以创新为公司的灵魂。
    • 例如：为了鼓励创新，公司不仅放手给员工 15% 的工作时间用于创新，而且对于员工的工作安排和计划弹性非常大，这样才能保证让员工放手去干。
  • 在适当的时候强制淘汰一些看似还在挣钱但是前景不是很好的产。
  • 发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。

创业

• 创业成功的几个因素
  • 创始人很重要。任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是实干家。
  • 能盈利的商业模型（Business Model）。找到一个好的商业模型有时比发明一项技术更难。
  • 好的判断力和执行力。创业的年轻人天生具有非凡的判断力和执行力不容易，为了保证一个起步良好的公司能够成功，一般风险投资家在投资的同时，要为公司寻找一位专业的 CEO ，就是这个目的。
• 风险投资
  • 风险投资必须是渐进的。 - 在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。
    • 对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。
    • 对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走。
  • 什么是好的投资项目？
    • 这个项目一旦做成，要有现成的市场，而且容易横向扩展（Leverage）。
    • 今后的商业发展在较长时间内会以几何级数增长。
    • 具有革命性。
  • 风险投资者是创业者幕后的帮手，但是他们不能代替创业者到前台去表演。创业的关键还在创业者自己。
• 生产关系
  • 在以科技为主的行业，生产资料的作用微乎其微，像微软和 Google 这样的公司，除去现金后，资产占不到市值的十分之一。
  • 人的作用就是关键，具体讲就是利润的分配方式和人与人的关系。
• 期权制度
  • 在传统的公司里，一个员工的收入和福利包括奖金和退休金等现金。一般员工并不拥有公司的一部分。很多高科技公司，为了将员工的利益和公司的前途绑在一起，发给员工一些股票的期权（Stock Option）。所谓期权就是在一定时间，比如十年内，按一定价格，比如当前市场价购买股票的权利。获得期权的员工，会对公司有主人翁的责任感。如果公司的股票上涨，那么拥有股票期权的人可以以过去低的价格买进股票，即所谓的 exercise，然后以现在高的价钱卖出，从中赚到差价。股权只有当公司股票不断上涨时才有意义。遗憾的是，没有一个公司的股票只涨不落，因此股权有时会变得毫无意义。
• 上市
  • 在美国一个上市公司的首席财务官它的首要任务并不是替公司管账，而是和华尔街沟通。他应该能用财务的语言，将他的公司的长远规划向华尔街讲清楚并树立华尔街对他的公司的信心。
  • 一个真正管理得好的并且有竞争力的公司，应该能抵御得住多次金融危机或者投机人恶意打压。它既要有长远的发展规划、又要在短期内让投资人有信心，同时能很好地和华尔街沟通。另一方面，一个科技公司又不能刻意迎合华尔街的短期期望，这样它的发展会很被动。这样的公司一旦在一两个季度里未达到预期，则会被华尔街抛弃，反而适得其反。
• 企业经营
  • 早期员工的管理
    • 一个成功的公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，否则他们不会选择加入新开办的甚至是还没有投资的小公司，他们技术和能力非常强，常常每个人可以独挡一面，因为早期的公司要求员工什么都得能干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们在众多新兴公司中就不会挑选中那些日后成功的。
    • 如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成为了每一个上市的科技公司的难题。
  • 大锅饭现象
    • 一个公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。

商业模式

• 好的商业模式
  • 通常，好的商业模式都非常简单，即使是外行也一眼能看清楚。
  • 红杉风投对于那些几分钟讲不清楚商业模式的创业者，都会婉言地劝走。
  • 好商业模式对于一个公司的成功是必不可少的，而最好的商业模式就是印钞机式的，它不需要多少人力，一旦运作起来便能自己产生利润，持续发展。
• 计算机软件
  • 在信息时代，微软向全世界证明了计算机软件可以独立于计算机硬件系统成为一个赚钱的行业。同时在企业级市场上证明这一点的，就是甲骨文公司。
  • 在甲骨文和微软以前，计算机软件必须随着计算机硬件一起出售，无论是大型机公司 IBM ，还是小型机公司 DEC 和惠普都是如此。而 IBM 公司的商业模式以前是，今天仍然是硬件、软件加服务的捆绑销售。过去要想用 IBM 的系统，必须买 IBM 的硬件，外加每年百分之十左右的高额服务费，它的软件不单卖。甲骨文公司尝试了一种新的商业模式，并很快获得成功。
  • 这种商业模式就是一次性卖软件的使用权，而这在当时是对 IBM 商业模式颠覆性的革命。这样用户不再需要每年向 IBM 等公司缴纳高额的服务费了。
• 互联网广告系统
  • 以 Google 和 Yahoo 代表的互联网公司，颠覆了以微软代表的软件公司向每一个终端用户（End User）收钱的商业模式，而通过在线广告的收入保证终端用户可以免费享受以前的付费服务。
  • 运营的成本就是数据中心的费用和带宽的费用，而间接的成本则是打造和改进这个系统的研发费用。
• 电子商务
  • Ebay
    • Ebay 帮助电子商务的小商家通过 Ebay 开设自己的商店。Ebay为它们提供了一个不需要花钱为自己的网站做广告就能接触到全球消费者的场所，而这些小商家将一部分销售所得作为交给 Ebay 的提成。
    • Ebay 除了基本的运营费用，几乎没有其它成本了，它实际上等于坐收手续费。因此，在很长时间里，Ebay 的毛利润率高达 80% 以上。
    • Ebay 的商业模式是一个完美的印钞机模式。但是，要让这个印钞机运转Ebay必须解决两个问题，即信用问题和付款问题。
    • EBay 面临的最大问题不是电子商务的饱和，因为这在短期内不可能发生，而是如何能最有效地防止网上交易的欺诈行为。商业模式的根本缺陷在于，它无法控制买卖双方的资金流动，因此很难根治网上商业欺诈。
  • Amazon / 亚马逊
    • 亚马逊的网站包括自己的网上商店和其它电子商务公司的网上零售店，就好比一个百货商厦中既有自己的柜台也有厂家直接负责的租赁柜台。
    • 和 Ebay 不同的是，在亚马逊开“商店”所有的交易必须通过亚马逊完成。
    • 从亚马逊买东西，顾客大可以放心，因为它会为顾客保守信用卡信息并且负责每一笔交易的顺利完成。近几年来，随着消费者对互联网上的信息安全越来越关注，大家对 Ebay 这种甩手掌柜的模式越来越缺乏信心，而对亚马逊这种集中式管理并且负责到底的模式越来越接受。
    • 亚马逊的在线商厦和在线交易处理的平台一旦完成，它也就成为了一台印钞机。只要不断有商家在亚马逊开店，只要不断有顾客到亚马逊找东西，它就不需要花任何人力，就可以自动挣到钱。而亚马逊要做的事就是把这个平台管理好。亚马逊的印钞机比 Ebay 的好处是它能让消费者放心，因此长期发展的潜力更大。
• 计算机制造商
  • 戴尔公司过人之处不在于其技术和市场能力，而在于它将传统的制造业的七个环节（产品设计、原料采购、仓储运输、加工制造、订单处理、批发经营、零售）简化到两个，这是一个了不起的商业革命。
  • 和很多制造业外包一样，戴尔为了降低成本干脆不设工厂，而由东南亚主要是台湾的 OEM 工厂加工。这样，它就不需要投入资金于建工厂和维持工厂的开销。
  • 戴尔开发了一个在线的订购系统，在一头顾客在上面填自己要买的计算机配置和个人信息，另一个自动通知工厂生产和发货，利润就自动流入戴尔公司了。这是一个典型的印钞机式的商业模式。戴尔唯一要做的事就是牢牢控制住订单处理和零售（主要是市场推广）这两个环节。

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